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亞馬遜巨額收購(gòu)只是開(kāi)始? 終極目標(biāo)是統(tǒng)治零售業(yè)？

來(lái)源：獵云網(wǎng) 　2019-07-31 15:45:48

2017年初，亞馬遜內(nèi)部發(fā)布了一份備忘錄，描繪了一個(gè)雄心勃勃的新型食品雜貨連鎖店。這份備忘錄就仿佛是一篇新聞稿，是一種企業(yè)內(nèi)部用于權(quán)衡員工想法的常見(jiàn)做法，該備忘錄的標(biāo)題是“每個(gè)人都可以擁有的食品雜貨店”。

這份備忘錄中構(gòu)想的新型食品雜貨店既可以為用戶(hù)提供新鮮的食品也可以為用戶(hù)提供準(zhǔn)備好的晚餐，所以它應(yīng)該配備有一個(gè)強(qiáng)大的生產(chǎn)部門(mén)。在這個(gè)商店中，一些易于存儲(chǔ)的產(chǎn)品，例如紙巾或者罐裝的豆子，會(huì)被存放在一個(gè)專(zhuān)門(mén)的樓層里，遠(yuǎn)離顧客。購(gòu)買(mǎi)者們可以通過(guò)應(yīng)用程序來(lái)訂購(gòu)這些商品，當(dāng)他們購(gòu)買(mǎi)的是新鮮食品時(shí)，其他商品會(huì)及時(shí)下架以便快速結(jié)賬。此外，亞馬遜還將開(kāi)辟一個(gè)專(zhuān)門(mén)的區(qū)域讓用戶(hù)可以及時(shí)取走網(wǎng)上訂購(gòu)的雜貨，并為送貨司機(jī)管理包裹。

這則備忘錄中引用了一位在線食品雜貨專(zhuān)家Hal Apenyo的觀點(diǎn)，這位老兄在短短六個(gè)月里獲得了驚人的成功。他說(shuō)：“從實(shí)體雜貨店到線上線下混合購(gòu)物模式的轉(zhuǎn)變是巨大的。”

備忘錄發(fā)布的幾個(gè)月后，也就是2017年6月，亞馬遜選擇以一種方式進(jìn)軍食品雜貨行業(yè)。該公司宣布以134億美元收購(gòu)全食超市(Whole Foods)。這次收購(gòu)使亞馬遜在價(jià)值7000億美元的雜貨行業(yè)中躍居榜首，傳統(tǒng)雜貨商的自家?guī)齑嬉惨驌?dān)心自己會(huì)被人遺忘而大幅下降。與此同時(shí)，這份備忘錄和其他大型食品雜貨提案一樣在亞馬遜內(nèi)部銷(xiāo)聲匿跡，因?yàn)槿吵袔ё吡怂腥说淖⒁饬Α?/p>

但在兩年后的今天，全食超市絕對(duì)不是亞馬遜在食品雜貨行業(yè)最終的答案，它只是激起了亞馬遜高管們更大的胃口。

這場(chǎng)規(guī)模巨大的收購(gòu)清楚地表明，無(wú)論是在實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)還是送貨上門(mén)，以較低的價(jià)格出售新鮮的食品都不是一件簡(jiǎn)單的事情。畢竟，賣(mài)香蕉和賣(mài)書(shū)不是一回事。

但這場(chǎng)收購(gòu)還是讓亞馬遜看到了一點(diǎn)成功的曙光，尤其是在貨物交付領(lǐng)域。這也為亞馬遜的高管們提供了一些動(dòng)力，促使他們?yōu)橛脩?hù)提供一種新的食品購(gòu)買(mǎi)方式。一個(gè)徹頭徹尾全新的方式，徹底地改變?nèi)藗兊氖称焚?gòu)買(mǎi)習(xí)慣。

亞馬遜目前正在悄悄地探索一家雄心勃勃的新型食品雜貨連鎖店，有可能與全食超市完全不搭界，這家新的連鎖品牌似乎與2017年初備忘錄中的構(gòu)想相差不遠(yuǎn)，它將用于店內(nèi)購(gòu)物以及取貨和送貨。隨著今年討論的升溫，亞馬遜內(nèi)部又傳閱了一份略微更新的備忘錄。

亞馬遜在食品雜貨業(yè)領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)和雄心壯志的細(xì)節(jié)，是基于對(duì)超過(guò)15名曾在該公司工作或與之共事的人士的采訪言論。大多數(shù)受訪者要求匿名，因?yàn)樗麄冇斜Ｃ軈f(xié)議，或者沒(méi)有獲得公開(kāi)發(fā)言的授權(quán)。

“人們真的需要了解——全食超市只是一個(gè)開(kāi)始，而不是結(jié)束，”一直在亞馬遜雜貨店工作到2017年的Brittain Ladd補(bǔ)充說(shuō)道。“這不是一切。”

亞馬遜發(fā)言人Rachel Hass表示，亞馬遜“對(duì)謠言或猜測(cè)不予置評(píng)”。

在收購(gòu)全食超市之前，亞馬遜在食品雜貨領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Publix和ShopRite等連鎖店。該公司銷(xiāo)售的食品僅限于罐裝和干貨，然而通過(guò)一個(gè)名為Amazon Fresh的提貨及配送項(xiàng)目，亞馬遜十年來(lái)一直致力于銷(xiāo)售易腐食品，可惜的是從未受到過(guò)關(guān)注。

全食也有自己的難處，該公司當(dāng)時(shí)正在抵御一些激進(jìn)的投資者，并已停止擴(kuò)張。雖然它的客戶(hù)群依然忠誠(chéng)，但像Kroger和沃爾瑪這樣的雜貨超市已經(jīng)開(kāi)始銷(xiāo)售許多曾經(jīng)讓全食超市與眾不同的產(chǎn)品，例如有機(jī)羽衣甘藍(lán)或康普茶等等。

食品營(yíng)銷(xiāo)分析師Phil Lempert表示：“全食超市瀕臨破產(chǎn)、多方受阻，我們不應(yīng)該忘記這一點(diǎn)，這就是亞馬遜能買(mǎi)下它的原因。”

很明顯，這兩家公司從一開(kāi)始就存在文化差異。全食聯(lián)合創(chuàng)始人、長(zhǎng)期擔(dān)任首席執(zhí)行官的John Mackey寫(xiě)了一本暢銷(xiāo)書(shū)，講述了企業(yè)應(yīng)該如何擁有社會(huì)良知、并在決策時(shí)考慮所有利益相關(guān)者。而亞馬遜的企業(yè)原則是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者“不會(huì)為了社會(huì)凝聚力而妥協(xié)”。當(dāng)然了亞馬遜也推進(jìn)了一些變革，這些變革一度被視為這家雜貨商的驕傲。

為了擺脫全食超市“全工資”的名聲，亞馬遜從全國(guó)食品經(jīng)銷(xiāo)商那里購(gòu)買(mǎi)了更多的食品，并削減了當(dāng)?shù)剞r(nóng)場(chǎng)的規(guī)模。聯(lián)合天然食品公司是一家領(lǐng)先的有機(jī)食品分銷(xiāo)商，在過(guò)去兩年中，該公司對(duì)全食超市的銷(xiāo)售額增加了38%。與此同時(shí)，在商店里，員工們不再用手在黑板上寫(xiě)招牌。目前，全食超市在紙上用黑色墨水打印標(biāo)識(shí)，字體類(lèi)似于手寫(xiě)，但需要的勞動(dòng)力更少。

其他的降價(jià)措施也失敗了。一家大型農(nóng)產(chǎn)品公司的前負(fù)責(zé)人說(shuō)，亞馬遜告訴他，該公司希望每天以低價(jià)出售精選的新鮮產(chǎn)品。這位高管表示，他必須解釋說(shuō)，由于全球供應(yīng)鏈的緣故，漿果或生菜等某些產(chǎn)品能夠進(jìn)行全年供應(yīng)，但在淡季它們的價(jià)格會(huì)更高。人為地迫使價(jià)格保持平穩(wěn)將會(huì)給種植者帶來(lái)太多風(fēng)險(xiǎn)。

這位知情人士說(shuō)，亞馬遜的高管們對(duì)這一反應(yīng)猝不及防。他們似乎沒(méi)有完全理解，季節(jié)性因素對(duì)定價(jià)的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比單純地銷(xiāo)售谷物或紙巾困難得多。

收購(gòu)帶來(lái)的種種結(jié)果反映在了全食超市的產(chǎn)品價(jià)格之上。根據(jù)Gordon Haskett研究顧問(wèn)公司的數(shù)據(jù)顯示，自此次收購(gòu)以來(lái)，一籃子標(biāo)準(zhǔn)商品的價(jià)格已經(jīng)下跌了2.5%左右。亞馬遜表示，其Prime會(huì)員每年收取的119美元訂閱費(fèi)，已經(jīng)為全食超市節(jié)省了數(shù)億美元的折扣。但是總的來(lái)說(shuō)，全食超市仍然比其他主要的食品雜貨超市要貴，尤其是像肉類(lèi)這樣的商品。

亞馬遜在將全食超市整合到其配送業(yè)務(wù)上時(shí)也遇到了一些麻煩。

據(jù)亞馬遜前員工說(shuō)，亞馬遜從來(lái)沒(méi)有將冷牛奶和易碎的水果送到門(mén)口視為一件普羅大眾都能消費(fèi)的起的事情。相反，高管們認(rèn)為，對(duì)于那些想要高品質(zhì)食品、能夠負(fù)擔(dān)得起高價(jià)的人來(lái)說(shuō)，這是一種不錯(cuò)的選擇。

從理論上講，這對(duì)全食超市及其富裕的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的選擇。不到6個(gè)月，亞馬遜開(kāi)始在4個(gè)城市為Prime會(huì)員提供全食超市兩小時(shí)內(nèi)配送服務(wù)。6個(gè)月后，這一數(shù)字?jǐn)U大到20多個(gè)城市，現(xiàn)在有90個(gè)城市可以提供這種服務(wù)。

但全食超市并不像亞馬遜的配送倉(cāng)庫(kù)。由于全食超市出售如此多的新鮮食品，其門(mén)店的后屋面積比標(biāo)準(zhǔn)超市要小。這意味著為在線訂單挑選產(chǎn)品的員工必須從與購(gòu)物者相同的貨架上拿取更多的商品。他們手里拿著掃描儀在過(guò)道里閑逛，當(dāng)他們找不到想要的東西是，他們就問(wèn)問(wèn)周?chē)耐隆?/p>

此外，雜貨店里的商品也被歸類(lèi)在一起。走進(jìn)全食超市，一個(gè)在線訂單的挑選者可能正站在那里，試圖查看她手里的那桶帕爾馬干酪是磨碎的還是要自己刮的。在倉(cāng)庫(kù)里，相似的物品要分開(kāi)存放，以避免混淆。

盡管如此，配送業(yè)務(wù)仍顯示出巨大的潛力，幾乎占據(jù)了全食超市所有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

亞馬遜承諾為顧客提供服務(wù)，但為了提高效率，它不得不再次考慮在食品雜貨領(lǐng)域大舉投資。

幾名前員工表示，亞馬遜沒(méi)有大幅擴(kuò)大全食超市的規(guī)模，而是在考慮設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)針對(duì)取貨和送貨的門(mén)店，并像舊備忘錄所設(shè)想的那樣，縮小專(zhuān)門(mén)用于放置新鮮食品的區(qū)域。

雖然目前還不清楚亞馬遜正在進(jìn)行什么混合設(shè)計(jì)，但最近有消息稱(chēng)亞馬遜已經(jīng)開(kāi)始為此招聘商店設(shè)計(jì)師了。

亞馬遜一直在尋找靠近全食超市門(mén)店的店面，這表明了一種中心輻射式的經(jīng)營(yíng)方式，利用一家門(mén)店充當(dāng)其他門(mén)店的倉(cāng)庫(kù)和物資供應(yīng)室。專(zhuān)家表示，從頭開(kāi)始建造一條新的供應(yīng)鏈可能需要10多年的時(shí)間。

老備忘錄估計(jì)，要想成為一個(gè)主要的雜貨店供應(yīng)商，亞馬遜需要2000多家商店。這遠(yuǎn)低于全國(guó)最大的雜貨店沃爾瑪運(yùn)營(yíng)的5000家，但超過(guò)了Publix運(yùn)營(yíng)的大約1200家。全食超市在亞馬遜的四分之一路程。

舊備忘錄中預(yù)測(cè)，要成為一家雜貨零售商巨頭，亞馬遜需要2000多家門(mén)店。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)最大的雜貨銷(xiāo)售商沃爾瑪?shù)?000家門(mén)店，但超過(guò)了Publix的1200家門(mén)店。全食超市讓亞馬遜完成了目標(biāo)的四分之一。

“一家擁有不同購(gòu)物選擇的商店，” Apenyo在舊備忘錄中預(yù)測(cè)道，“具有很高的可擴(kuò)展性。”

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